Emprender me hizo mejor abogada

Hace seis años mi hermana y yo tomamos la decisión de emprender y abrir nuestro propio despacho de servicios jurídicos.

Yo pensaba que iba a aprender de derecho.

Y sí, aprendí.

Pero lo que no esperaba era todo lo demás:

• cotizar;
• cobrar;
• contratar;
• sostener una nómina;
• decidir dónde invertir y dónde no;
• aguantar meses buenos y meses flojos.

Sin darme cuenta estaba desarrollando un criterio empresarial.

Y ese criterio cambió por completo mi forma de asesorar.

Porque cuando tú también tienes un negocio, dejas de ver al cliente como alguien que trae un problema jurídico.

Empiezas a verlo como alguien que está tomando una decisión de negocio con información incompleta, presupuesto limitado y tiempo encima.

Que es exactamente lo que es.

Esa diferencia de mirada es la que quiero explicar en este artículo.

1. El empresario necesita opciones, no prohibiciones

Uno de los reflejos más comunes en la profesión es responder con un “no”.

“No firmes eso.”

“No conviene.”

“Es riesgoso.”

Y muchas veces es cierto.

Pero decirlo así no resuelve nada, porque el empresario se queda con la advertencia y sin la decisión.

Lo que de verdad necesita saber es otra cosa:

• Qué tan probable es que el riesgo se materialice.
• Cuánto le costaría si se materializa.
• Qué puede hacer hoy para reducir la probabilidad o el impacto.
• Qué alternativas existen si esa vía no es viable.

Con eso puede decidir.

Sin eso, solo tiene un miedo bien fundamentado, que no es lo mismo.

El riesgo cero no existe en los negocios.

Quien lo promete no está asesorando: está evadiendo la parte difícil del trabajo, que es acompañar una decisión.

2. El contrato tiene que estar apegado a la realidad, no solo a lo jurídicamente “correcto”

Un contrato puede ser técnicamente impecable y comercialmente inútil.

Pasa más seguido de lo que parece.

Se redacta un documento perfecto en la forma, pero que no refleja cómo opera realmente el negocio:

• plazos que nadie va a cumplir;
• procedimientos de notificación que nadie va a seguir;
• entregables descritos de una manera que no coincide con lo que en la práctica se entrega.

Y pasa también con los tiempos.

Una revisión que se alarga seis semanas puede terminar costando más que la cláusula que estaba corrigiendo, porque la operación se enfrió o la contraparte se fue con alguien más.

Cuando administras tu propio negocio dejas de ver el tiempo como un recurso neutro.

Esto no significa trabajar mal por trabajar rápido.

Significa jerarquizar: identificar las tres o cuatro cláusulas donde realmente se concentra el riesgo, y no desgastar el capital de negociación del cliente en las que no importan.

Un contrato sirve cuando lo puedes usar.

Si es tan complejo que ni el cliente ni su equipo saben qué obligaciones tienen, no está protegiendo nada.

3. Un abogado que no entiende el modelo de negocio solo puede proteger el papel

Este, para mí, es el punto más importante.

Desde la primera conversación te puedes dar cuenta de si el abogado entiende cómo funciona un negocio.

Se nota en las preguntas que hace, o en las que no hace.

Pongamos un ejemplo concreto.

Un contrato de arrendamiento comercial puede estar perfectamente redactado y aun así dejar expuesto al arrendatario, si nadie preguntó:

• ¿Vas a hacer mejoras al inmueble? ¿Quién se queda con ellas al terminar?
• ¿Tu plan incluye ceder el contrato si algún día vendes el negocio?
• ¿El giro que vas a operar es compatible con el uso de suelo y con el reglamento del inmueble?
• ¿En cuánto tiempo recuperas tu inversión inicial? ¿El plazo forzoso te lo permite?

Ninguna de esas preguntas es jurídica.

Todas tienen consecuencias jurídicas.

Para asesorar bien hay que entender todo lo que hay detrás de una empresa.

En mi despacho, tener áreas definidas —finanzas, marketing, recursos humanos, atención a clientes— me ha servido justamente para eso: me obliga a conectar el derecho con cada una de ellas y me deja ver cómo se mueve una empresa por dentro.

Cuando entiendes que el área de marketing está capturando datos de prospectos por WhatsApp, o que atención a clientes está haciendo promesas que el contrato no respalda, o que recursos humanos está contratando bajo un esquema que no corresponde a la realidad de la relación, entonces sí puedes proteger la operación.

Si no, solo estás protegiendo el documento.

El patrón que veo una y otra vez

Hay algo que se repite: la mayoría de los problemas que llegan a mi despacho no nacieron de un error jurídico.

Nacieron antes.

De un plan de negocio que nunca terminó de aterrizarse, y de conversaciones que los socios dejaron pendientes desde el arranque.

Por ejemplo:

• Quién aporta qué.
• Quién decide qué.
• Qué pasa si uno quiere salirse.
• Qué pasa si uno deja de trabajar en el proyecto pero conserva su porcentaje.
• Cómo se reparten las utilidades y cuándo.

Son preguntas incómodas justamente porque se hacen cuando todo va bien y nadie quiere hablar de rupturas.

Ese es exactamente el momento en que sirven.

Cuando esas conversaciones no se tuvieron al inicio, el conflicto no aparece de inmediato.

Aparece dos o tres años después, cuando ya hay dinero, clientes y una operación que sostener.

Y para entonces resolverlo cuesta muchísimo más que haberlo platicado a tiempo.

Cómo se traduce todo esto en mi forma de trabajar

Hoy, la primera reunión con un cliente nuevo casi nunca empieza revisando documentos.

Empieza con una pregunta muy simple:

¿Cuál es tu plan de negocio?

No a qué se dedica.

Hacia dónde va, cómo genera ingresos, de qué depende y qué es lo que más le preocupa que se rompa.

De esa respuesta sale todo lo demás:

• qué contratos hay que blindar primero;
• qué estructura le conviene;
• dónde vale la pena invertir en prevención;
• dónde no hace falta.

En resumen

Un abogado corporativo no debería ser la persona a la que le mandas el contrato cuando ya está negociado.

Debería ser quien entiende hacia dónde va tu empresa lo suficiente como para anticipar dónde te vas a tropezar.

Eso no se logra leyendo documentos.

Se logra entendiendo el negocio.

Preguntas Frecuentes

¿Qué hace un abogado corporativo para una empresa?

Un abogado corporativo no solamente revisa contratos. También debe entender cómo funciona el negocio, identificar riesgos, analizar decisiones empresariales y ayudar a prevenir problemas jurídicos antes de que afecten la operación.

¿Por qué un abogado debe entender el modelo de negocio?

Porque muchas decisiones comerciales tienen consecuencias jurídicas. Entender cómo genera ingresos una empresa, cuáles son sus riesgos y cómo opera permite que la asesoría legal esté alineada con la realidad del negocio.

¿Un contrato legalmente correcto puede ser malo para una empresa?

Sí. Un contrato puede ser jurídicamente correcto y, al mismo tiempo, resultar poco útil si establece obligaciones, plazos o procedimientos que no corresponden con la forma en que realmente opera el negocio.

¿Cuándo debería una empresa consultar a un abogado?

La asesoría jurídica no debería comenzar únicamente cuando existe un problema o cuando el contrato ya está negociado. Involucrar al abogado desde las primeras etapas permite identificar riesgos, definir estructuras y prevenir conflictos.

¿Por qué es importante prevenir conflictos entre socios?

Porque muchas disputas empresariales surgen de temas que nunca se definieron al inicio, como aportaciones, toma de decisiones, reparto de utilidades, salida de socios o responsabilidades dentro de la empresa.

Sobre LST MEX

LST MEX es un despacho jurídico especializado en derecho corporativo, inmobiliario, migratorio y laboral en México.

Acompañamos a empresas, empresarios e inversionistas en la revisión de contratos, estructuración jurídica, prevención de riesgos y toma de decisiones legales vinculadas con la operación de sus negocios.